Por André Victória da Silva

Parece que quanto maior a empresa mais a nossa atuação se distancia dos resultados.

Já atuei em diversas “posições” nesse universo empresarial, ou seja, trabalhei em negócio de família, trabalhei em grandes corporações, sou investidor de uma empresa em fase inicial, me dedico a fazer uma startup ganhar tração, atuo como consultor e, é claro, também sou cliente de muitas empresas.

Justamente por ter tido a chance de viver todas essas diferentes perspectivas é que me assusto, e muitas vezes me frustro, ao ver como se desperdiça tempo e dinheiro nas grandes corporações em função da perda da conexão com os resultados.

Seja negociando uma parceria ou tentando realizar uma venda de produto ou serviço para uma grande corporação, ou mesmo “me vendendo” (no melhor sentido possível, é claro) em processos seletivos para prestação de serviços ou contratação direta, fico impressionado como tudo é lento e como se perdem bons negócios, na esmagadora maioria das vezes, por mera falta de conexão dos meus interlocutores com a ponta dos resultados das empresas em que atuam.

Sempre procurei atuar de forma muito focada nos resultados e meu histórico profissional é prova disso, o que já foi explorado aqui em artigos anteriores, e o que meu próprio perfil aqui no Linkedin demonstra. E quanto aos resultados que busco, vale destacar, há uma questão qualitativa que sempre priorizo: não pode ser bom só para mim, tem que ser bom principalmente para todas as partes envolvidas no processo. Se não for algo na base do ganha-ganha, não faz sentido. Aliás, talvez seja em função disso que eu acabe gerando sempre uma alta expectativa em relação a atenção e engajamento que imagino vá receber dos meus interlocutores, quando os procuro.

Infelizmente não é o que acontece, pois os resultados para a empresa nem sempre são a prioridade em jogo.

Algumas vezes os processos não evoluem por erro de avaliação da minha parte, é verdade, noutras, por pura falta de organização “da outra parte”, mas eu diria que esses casos são minoria.

Na verdade, há uma cultura de valorização da atividade ao invés da produtividade. A impressão que tenho é que as pessoas se ocupam das coisas sem o devido discernimento se aquilo que toma seu tempo é de fato importante para a contribuição dos resultados das suas empresas, ou apenas rotina de baixo valor agregado.

Como disse Peter Drucker: “Não há nada tão inútil quanto fazer eficientemente o que não deveria ser feito”.

Distração com modismos corporativos, reuniões improdutivas, elaboração de relatórios que ficam arquivados sem nunca gerarem qualquer análise, muito menos tomadas de decisão, leitura e envio de uma enorme quantidade de e-mails sem qualquer impacto relevante, longos debates em grupos de Whatsapp sem qualquer resultado efetivo, enfim, uma grande quantidade de atividades sem qualquer contribuição de fato para os resultados do negócio.

E sobre essas “responsabilidades” é curioso ver como são citadas com um certo ar de chateação, como usadas como justificativa para a falta de tempo para tratar de questões mais importantes, como se isso fosse algo sobre o qual não houvesse possibilidade de ingerência.

Será que essas atividades são de fato mandatórias e incontroláveis, ou só um bom motivo para a acomodação numa rotina automática, menos exigente e menos comprometedora?

Fato é que a autopreservação é muitas vezes o objetivo maior de muitos profissionais do mercado.  Pessoas que vivem sob uma espécie de “estratégia de sobrevivência”, evitando atividades que envolvam riscos, esquivando-se de potenciais conflitos, limitando-se a entregas básicas suficientes para não ficarem expostas e manterem suas posições.

Me pergunto: quanto dinheiro as empresas deixam de ganhar em função disso? Quanto dinheiro é gasto remunerando profissionais para executarem rotinas de baixa ou nenhuma contribuição para os resultados? Será que alguém já fez esse levantamento? Isso sem falar no tempo de trabalho gasto atualmente em redes sociais, com fins não corporativos.

Quando a gente é autônomo, ou trabalha em uma empresa que depende direta e urgentemente da nossa capacidade de geração de negócios, isso é impensável!

Mas claro que isso não se deve exclusivamente a uma questão de escolha ruim das pessoas, muito antes pelo contrário, eu diria que é muito mais uma disfunção inerente às próprias organizações.

Gosto muito de uma abordagem sobre o ciclo de crescimento das empresas chamado Modelo de Crescimento de Greiner, ou mais comumente, Curva de Greiner.

Eu a trago aqui porque acredito que de certa forma ela explica essa questão da maior ou menor distância entre as rotinas das operações e da gestão e os resultados organizacionais.

A imagem que utilizei para ilustrar esse artigo é do modelo e demonstra de forma gráfica as diferentes fases da evolução das organizações, mas vou detalhá-lo melhor abaixo:

Fase 1─Criatividade

A empresa é jovem, de natureza micro, e encontra-se em processo de criação e concepção de produtos e serviços. À medida que cresce, fica difícil de ser administrada somente pelo(s) seu(s) empreendedor(es) e fundador(es). O fator de crise é a Liderança. O elemento de promoção da transição é a implantação de um sistema de gestão e criação da estrutura gerencial.

Fase 2─Direção

O foco da organização está no crescimento. A crise se dá à medida que os empregados ficam divididos entre seguir os procedimentos e tomar suas próprias iniciativas. O fator de crise é a Autonomia. O elemento de promoção da transição é a promoção da delegação dos poderes.

Fase 3─Delegação

Nessa etapa da vida da empresa ocorre a descentralização do poder e a atuação através de estruturas organizacionais fragmentadas e autônomas. À medida que a empresa consolida a prática da delegação, o topo da gerência acaba se sentindo como se estivesse perdendo a capacidade de supervisão e de fiscalização. O fator de crise é o Controle. O elemento de promoção da transição é a implantação das ações de coordenação.

Fase 4─Coordenação

Essa é a fase de implantação de sistemas de controle que privilegiam a coordenação entre os diversos níveis e estruturas da organização. É quando se dá a sistematização de processos. Todavia, com o passar do tempo a organização se torna muito grande para ser gerenciada usando técnicas formais e rígidas. O fator de crise é a Burocracia. O elemento de promoção da transição é o estímulo às equipes e aos grupos de trabalho.

Fase 5─Colaboração

O que faz a empresa a se mover nessa fase é a capacidade dos seus gerentes de criarem verdadeiros times e de encorajá-los ao trabalho em grupo. O crescimento da empresa acaba ficando dependente da concepção de soluções extraorganização. O fator de crise é a Complexidade. O elemento de promoção da transição é o desenvolvimento de alianças e parcerias.

Fase 6─Alianças

Esta fase foi acrescida tardiamente ao modelo. Nela a empresa alcança a maturidade e só encontra espaço para crescer se desafiando a atuar em redes e alianças com outras organizações (fusões, joint ventures e clusters). O fator de crise é a Identidade e um dos elementos de promoção da transição possível é a diversificação.

Pois bem, repare que em todas as fases do ciclo há sempre motivos distintos para distanciar as operações e seus profissionais da ponta dos resultados: o aumento de complexidade das estruturas, tendo em vista a necessidade de melhor organizar a produção, a falta de informação ou adequado alinhamento e foco das estruturas, questões de ordem política e disputa de poder, aumento da burocracia ou a condição caótica que os processos decisórios eventualmente atingem. Enfim, são vários os elementos que fazem com que as organizações percam a conexão mais estreita entre seus meios e seus fins, o que lhe impede ou retarda o crescimento e evolução.

Outro conceito que acho interessante trazer aqui para melhor analisar esse fenômeno é o chamado Número de Dunbar.

O Número de Dunbar é um limite teórico que define o número de pessoas com quem conseguimos manter relações sociais estáveis (e produtivas). Segundo o antropólogo e psicólogo evolucionista inglês Robin Dunbar, esse número fica em torno de 150 pessoas.

O que isso tem a ver com a questão de contribuição para os resultados?

Tudo!

Quase toda empresa depende essencialmente da dinâmica social dos seus colaboradores para existir e prosperar. Se há um limite de tamanho para que um grupo de pessoas se articule adequadamente, isso tem implicação direta na definição de estruturas e no funcionamento das empresas.

Segundo Dunbar, “a sociologia dos negócios mostra que o tamanho da unidade de negócios pode afetar o sucesso. Em unidades menores que 150, mais amizades são formadas. Acima de 150, o senso de propósito comum enfraquece”.

E quando esse senso de propósito enfraquece o nosso foco nos fins, a nossa capacidade de contribuição para os resultados certamente diminui.

Enfim, você já contribuiu para os resultados da sua empresa hoje?